《以奋斗为本》读后感

微文呈现整理的《以奋斗为本》读后感（精选4篇），汇集精品内容供参考，请您欣赏。

《以奋斗为本》读后感 篇1

近期拜读了《以奋斗者为本》一书，深感触动，该书开诚布公明确华为成功秘籍：靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。全书从“价值创造、评价与分配”和“干部政策”两方面详细进行了阐述和分析，全面透彻，为我们国企管理提供了颇具价值的参考。

通过阅读学习，个人感受主要有以下几点：

切实以客户为中心

提供增值服务，为业主创造价值

曾几何时，我们专注公司利润的增长，注重通过变更设计参数、减少配置等措施来实现项目盈利，虽然带来了公司的暂时发展，但后期的维保服务难度的提升及业主的不良评价，导致部分战略客户流失，公司处于不断开发新客户的状态。总体来说，弊大于利。

鉴于此，公司及时调整策略，明确提出要以我们对行业发展的前瞻性、对新产品了解的及时性、对新技术掌控的全面性服务业主，为业主提供性价比相对较高的方案，针对业主具体需求有针对性提供专项和增值服务，虽然损失了明面的快钱和部分利润，但获得了业主真正认可，长线战略客户业务得到持续发展，品牌影响力也大幅提升，公司进入快速持续发展轨道，稳步前进。

大力培养群狼文化

敢于亮剑，勇于争先

公司发展依靠文化传承，要培养群狼文化，奋勇向前。要力争做到：

一是拥有敏锐的嗅觉，善于捕捉机遇，在危机中防范“危”、发现“机”。现全球遭遇新冠肺炎疫情，建筑业迎来冬季，我们要采取防寒措施，提前做好真正复工复产准备，待条件成熟，大干快上，力争将损失控制在最低点，同时利用公司施工火神山、雷神山医院及深圳、佛山应急医院的有利条件，加大对外宣传力度，最大程度拓展公司品牌影响力。

二是拥有强大的进攻意识，知难而上，不屈不挠，切实做到“敢为天下先，永远争第一”，要紧紧跟着国家导向，深入5G、大数据云计算、人工智能、轨道交通等领域，培养人才，抢占先机，为公司向高科技企业转型打好基础。

三是拥有良好的团队意识，要有“功成不必在我，建功必定有我”、“一盘棋、一条船、一家人”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的大局意识，团结一致，妥善利用制度管理和激励机制，培养和宣贯员工大局观和集体意识，构筑和谐环境，提升公司向心力和凝聚力。

真正重视员工，正确体现员工价值

“企”由人和止组成，离开了人，企业也就止步不前了。

管理好人（员工），需完善公司制度，进行制度保障，明确“不让雷锋吃亏”，价值分配真正面向奋斗者、贡献者倾斜，让员工感受到公平，才能真正尽心而非尽力做事。现在少数外部公司还存在桶装水理论（流失的是人才，留下的是淡水），个人坚决不认同，认为重视员工要落实在实处而非口号上，真正关注员工的成长和健康，更好地给予上升通道，留人更要留心，只有这样，企业才能健康成长。

该书的精髓需细细品味，每次读来，均有不同体会，更开阔了眼界，开拓了思维，提升了自己。

由衷感激！

《以奋斗为本》读后感 篇2

《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。

对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。换言之，活下去永远是企业的硬道理。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。

迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。

《以奋斗为本》读后感 篇3

文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用。

企业发展的一般经历：一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理；在发展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。

企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。

建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅论高低。

这些措施，看似没有多少新意，但关键是企业是不是真的重视，是不是真的坚决推行并落实。以奋斗者为本文化的首倡者：华为公司25年快速发展的生动案列，给我们带来了很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥人力资源的优势，这样的我们才有希望，这样的我们才有未来！

《以奋斗为本》读后感 篇4

企业的最低纲领是什么？显示是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用经济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效的增长，这就是华为对企业价值的理解。

华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

在这种机制下，企业有勃勃的生机，但是也让企业的员工长期处在一种重压下，生于忧患死于安乐——华为狼性文化的背后，是无数兢兢业业、埋头苦干的基层员工，没有他们就没有华为的奇迹。他们的生活并没有多么出彩，也没有传说中那样的辉煌和不可思议。转念一想，坊间传闻：“每一台掉下来的飞机都有华为人”，这一句话就可以提现出，华为人早出晚归、披星戴月；他们餐风宿露、饥一顿饱一顿；他们甚至远离家乡，分布在世界各地，有些正经历着疾病、战争……

更不用提本就身处IT行业这种朝不保夕，长江后浪推前浪，世上新人赶旧人。 柯达，Nokia，跟华为跟近一点的北电，摩托罗拉等等，一个个本以为会成为百年老字号的企业，就这样轰然倒下，留下的是一群看热闹的观众，和立马掉头的消费者，如此想来，华为的董事长任正非的焦虑不是没有道理的。