团队建设方案

微文呈现整理的团队建设方案（精选4篇），汇集精品内容供参考，请您欣赏。

团队建设方案 篇1

1：活动目的：

通过一系列的团队素质活动，增强学员对团队和他人的信任感，培养团队协作精神，以及压力的释放的方法，以此让学员有更积极乐观的心态来面对生活和工作。

2：活动概况

（1）活动主题

快乐工作，心中有梦；团结奋进，开拓创新；

（2）活动地点

北京市延庆县松山森林公园（游玩期间会组织几个团队建设的`小游戏增强团队意识）

（3）活动时间

20xx年18月15、16日（员工2批次轮换去拓展）

（4）活动对象

北京康泰诚信医药有限公司全体员工（注：可带家属。）

另：参加竞技小游戏的员工获胜的一方会享有小礼品一份。

游戏一：破冰、分组

扑克分组

目的：分组

材料：一副扑克牌

活动程序：

1、指导者给每一位成员发一张扑克，这张扑克的花色只有他本人知道，不可以让他人看到；

2、按照座位顺序依次上台用肢体语言来表达出你的花色，其他学员也不可以提问，整个活动过程所有人都不能说话；

3、其他成员要认真的观察，用肢体语言表达完自己的花色后，站在认为跟自己是同一花色的成员后面，站成一排；

4、最后所有人都介绍完之后，看有没有人站错队伍的，如果有要为他应属的团队做出一个贡献，形式和内容由该小组集体决定。

5、确定好小组后，每个小组给自己组取个名字。

分享：

1、站错队的人，为什么会站错——自己对别人的理解不够还是别人表达的不够清楚

2、如果是表达不够清楚的——沟通的准确性

团队建设方案 篇2

首先，我认为一个团队的成功与否大体上应该有以下几个方面决定：

1、 团队的构成

2、 团队的培训和逐步培养

3、 团队的日常管理

4、 团队的业绩考核机制

下面我就从这几个方面阐述一下我自己的观点：

一、团队的构成高于一切

一个团队的能力和潜力主要有构成这个团队的人员决定，团队组成人员的素质基本上决定了这个团队的发展前景，人员素质虽然可以通过培训和团队的协作的到提高但毕竟在完美的培训也不可能马上从根本上提高一个人的基本素质，团队从本质上来说是一个用人的集体而不是教育机构。

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。咱们公司人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，团队负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的三个方面：

1. 选择复合型人才

我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业这就要

求我们每一个优秀的团队人员一定要是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少我们在接触一个新客户的时候对于他所提出的话题要能够有一个切入点，接的上话，对于他所关心的问题要有所了解。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。

2. 招聘过程结构化

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，团队经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的 应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，团队经理对于团队的 人员结构切不可是因人设事!

3. 问题的解决能力是最重要因素

团队人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、

善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是 主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱所决定的。

二、团队的培训和培养是关键

个人认为一个团队的培养绝不仅仅是新员工招聘来时的几次培训，不能够把新员工的培训和团队的培养混为一谈，我认为新员工的培训在团队培养的过程中连1/10的比例都占不到。团队的培养绝不是开几堂课就能解决的问题，而是要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断的提升、潜移默化，逐步的去形成一个团队的风格和氛围，要赋予团队一种不同于其他团队的`精神，权且称为：团队文化。如果一个团队形成了这种风气自然会带动每一个新加入团队的新成员，只要这种精神在，不论人员怎么流动都会是一个铁的团队“铁打的营盘，流水的兵”。我认为只有这样才会有效的解决我们这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要一个团队长去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程，才能建立这样的团队，但是会有一劳永逸的效果。(备注：我个人认为现在很多的公司都走入了一个共同的误区，把业务精通，市场分析好的人才放在办公室，而

让一些新招的员工，还处于一知半解的人去跑市场这样，这应该是一个完全相反的做法。客户首先接触和长期接触的应该是一个公司的市场人员“客户经理”而不是办公室人员，如果他对于你的市场人员的业务水平不满意就留下了一个极坏的第一印象，久而久之社会上就会对于公司形成一种水平低下的认识，不利于公司的长期发展，决不能为了一点眼前的利益招聘了新人就盲目的往市场上推去开户，这样不是去开拓市场而是去砸市场，因为市场就这么大一个人不认可你的市场人员你就失去了一个市场因子，还会形成一个不好的口碑，慢慢的就把自己的牌子毁了，所以我的看法是在一个新人成熟以前宁可不让他做也不要让他出去毁市场砸牌子，这应该是一个企业想可持续发展应有的做法“工欲善其事，必先利其器”!)

关于具体实施的措施我简单的归结为以下几个方面：

1、新员工的培训：主要是从行业特征、基本技能上进

行培训，让他们具有从事这个行业的基本知识，同时培养他们对于这个行业的信心，让她们对于自己的职业发展建立一个高远的目标。主要应该包括以下几点：客户经理的基本素质和职业道德、证券交易的基本知识(一定要找专业的培训师进行培训，不可以怎么看K线都不知道就去找客户，如果一个客户不认可你的业务员就不会认可你的公司：同备注)、技术分析、国内证券市场介绍(让她们对于同行有一个了解，别人的优势和缺点，自己的优势和缺点，做到知己知彼)。

团队建设方案 篇3

活动目的：

提高社团凝聚力，增强大家的团结协作能力

活动地点：

高中部操场

活动时间：

11月23日

活动人数：

30人左右

活动项目：

编花篮、无敌风火轮、地雷阵

所需器材：

眼罩、报纸、小刀、胶带、矿泉水瓶子

活动步骤：

一、前言

介绍此次活动的内容和目的，宣布相关纪律和要求。

二、热身游戏――编花篮

(一)编花篮热身活动

(二)编花篮新编

1、活动目的：提高学生的团队协作意识。

2、活动方法：各参赛组队员一人把脚腕搭在另一个人的腿腕上，如此交替，围成一个圈，单腿蹦跳向前走，并在行进过程中拾起在相应的位置。预先放置好的矿泉水瓶，在规定的时间(一分半钟)内，按拾起矿泉水瓶累计得分多者为胜者。每次四组参赛。

3、竞赛规则：

(1)在行进过程中若“花篮”有损坏，则在组织者指定的位置重新开始。

(2)矿泉水瓶可由队中的任意队员拾起，每瓶一分。

三、拓展项目

(一)地雷阵

1、道具：每对参赛者一块蒙眼布。

两根约10米长的绳子(30英尺)。

一些报纸，使用对角线约60cm(2英尺)的硬纸板、胶合板代替亦可。用来代表游戏中的“地雷”。

2、目的：

(1)建立小组成员间的相互信任。

(2)促进沟通与交流。

(3)使小组充满活力。

3、步骤：

(1)选一块宽阔平整的游戏场地。

(2)安排不想参加游戏的人做监护员。当参加游戏的人较多时，游戏场地会变得非常喧闹。这是一个有利因素，因为这会使穿越地雷阵的人无所适从，难以分清听到的指令是来自自己的同伴，还是来自其他小组的人。

(3)让每个队员找一个搭档。

(4)给每对搭档发一块蒙眼布，每对搭档中有一个人要被蒙上眼睛。

(5)眼睛都蒙好之后，就可以开始布置地雷阵了。把两根绳子平行放在地上，绳距约为10米(30英尺)。这两根绳子标志着地雷阵的起点和终点。

(6)在两绳之间尽量多地铺上一些报纸(或是硬纸板、胶合板等)。

(7)被蒙上了眼睛的队员在同伴的牵引下，走到地雷阵的起点处，挨着起点站好。他的同伴后退到他身后两米处。

(8)致游戏开场白，开场白示例如下：

几天前，你和你的同伴因叛乱而被捕，被一起关在一问牢房里。黎明前。你的同伴侥幸逃了出去。可糟糕的是，他非常不熟悉牢房外面的情况。这是一个没有月亮的夜晚，外面一片漆黑，伸手不见五指。为了逃离危险.你的同伴必须穿过一个地雷阵。你很清楚地雷阵的布局和每个地雷的位置。可是你的同伴不知道，你需要以喊话的方式，在他穿越的时候为他指引方向。如果你的同伴在穿越的过程中碰到或撞到了地雷阵中的`其他人，他必须静止30秒后方可移动。如果他不小心碰了“地雷”，那么一切就都结束了，你们小组将被淘汰出局。天很快就要亮了，你的同伴必须尽快穿过地雷阵。一旦天亮，哨兵就会发现地雷阵中的人，并开枪将他们击毙。赶快开始行动吧!祝你们好运!

4、讨论问题示例：

(1)哪个小组率先通过了地雷阵?

(2)做完了这个游戏，大家感受如何?

(3)你的同伴能做到指令清晰吗?

(4)游戏过程中遇到了什么问题?

(5)如何将这个游戏和我们的实际生活联系起来?

5、安全问题

留意那些被蒙住了眼睛的人，他们不知道自己会走到哪里去。

6、变通：

(1)这个游戏也可以在室内进行，可以使用胶带来标记地雷阵的起点和终点。

(2)可以使用诸如拼图板，捕鼠器之类的物品来代表地雷。

(二)无敌风火轮

1、道具：报纸、小刀、胶带

2、操作流程：

(1)分组

(2)集中队员注意力，布置项目名称、目标、类型和规则;

(3)项目进行，组织者监控行进队员的安全;

(4)制作与推动竞赛

(5)评估、分享。

3、拓展规则：

(1)每个大组利用现有材料制作一个可以容纳全体团队成员的封闭式大圆环。

(2)将圆环立起来全队成员站到圆环上边走边推动大圆环前进。

(3)三组进行比赛，最先到达终点的一组为获胜组。

4、活动要求：

(1)各组统一在风火轮内站好，由组织者统一发布口令出发;

(2)行进途中，风火轮必须垂直地面，报纸必须紧密相连;

(3)所有组员必须在圈内，身体的任何部分不得直接接触地面;

(4)行进过程中若风火轮断裂必须在原地修复，在组织者许可后才可以继续行进。此时队员可以接触地面但不能阻挡他组行进的路线，否则将被取消资格;

(5)出发前，所有风火轮不得超出起点线，以风火轮全部通过终点线为项目截止时;

5、总结分享：

(1)学会合理分配资源;

(2)加强小组合作和沟通;

(3)充分体会到整合信息、进行战略决策在日常生活中的重要性：计划―执行―检查―行动。

(4)理解团队建设中团队核心是如何发挥作用的;提高管理者的组织指挥能力，认识统一指挥的意义与重要作用。

团队建设方案 篇4

一、集团战略目标

AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA的未来。

二、核心团队定义

目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战（与团队管理相关）：

1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？

2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？

3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？

4、组织管控的适应性变化？

5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？

6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？

7、团队的适应性如何？

根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：

战略方向项目现有目标成功关键面核心团队领先的HHH供应商主营业务BBBHHH技术支持下的业务转型具有市场及客户意识的研发团队行业技术成熟处于发展阶段客户电池厂商，最终用户分散汽车厂商，最终用户为汽车使用者客户及政策研究、预测具有行业知识及客服意识的营销团队竞争结构行业领头，技术及成本领先行业龙头，全球领先（技术、成本）管理经验型，制造业的效率领先型，创业精神改进型，研发＋制造的市场领先型，团队精神具有自我修正机制下创新型管理的转型成功具有开拓和自我修正的高层经营管理团队企业文化多年沉淀，稳定新兴业务，需开拓性，创新性文化开拓创新性的文化转型生产成熟业务，稳定新兴业务，流程改进，能围绕产品进行适应性调整生产结构的有效调整及及时稳定高效、执行能力强的生产管理团队财务结构成熟业务，稳定新兴业务，不稳定资金及资本运营能力能保证新业务的资金需求高端的财务及资本运作团队

三、团队建设目标（未来团队要求）

根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。

1、数量要求

根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。

2、专业及知识经验要求

不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。

3、管理及领导能力要求

开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。

4、文化及道德要求

以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。

以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。

四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析

1、盘点

根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。

2、潜力分析

目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。

3、现有团队优化

根据不同类别的团队，根据现有成员的能力、潜力，建立矩阵图，并根据评价结果，有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优化。根据具体情况，工作成果为《团队优化计划表》，优化过程是一个长期动态的过程。被优化的团队成员，还需要进行安置计划。

五、开发措施

根据比对，当前核心团队整体状况与团队建设目标差距及建设思路如下：

1、数量（根据不同团队类别）保障

（1）根据不同团队类别，确定不同的核心团队成员引入通道

如研发团队，以国内竞争企业及国外企业引入和内部培育两种方式。内部培养通过校园招聘，通过内部导师制、团队工作制的方式，通过知识管理的平台，在培育阶梯的指引（适度重压的方式）下，进行培育。

营销团队，通过营销管理水平的提升，将营销资源整合到由公司统一掌控。团队的引入上，由于战略转型，公司客户结构将发生根本性的变化，而使得营销团队的客户能力需要进行改进或者重塑，在原有班底基础上，以外部引入＋内部培育＋轮岗为主。内部培育以校园招聘学生为主。营销团队成员新进入，需在研发、生产团队进行轮岗。

生产管理团队。以已有的.团队为基本盘进行有效扩充。生产管理团队应保持相对的稳定性。

高层经营管理团队：以内部培养为主，在战略启动前期，可以适度空降管理人员，但在文化融入上需要进行把控和引导。在完成空降兵融入后，则需要保持高管队伍的稳定。

（2）建立接班人制度。根据不同的团队类别，规划不同的接班人制度。如技术类的团队，则接班人更多来自团队内部；营销团队，经营管理团队，后备可能是跨团队的。

2、知识结构完善

由于公司的业务转型，核心团队知识结构更新需要先行。通过以下方式进行：

（1）企业大学。创建企业大学，定位为对核心团队的开发及培育工作。针对行业通用知识，新行业下的市场、客户、财务新的需求和知识，进行培训和训练。

（2）研讨。在某个团队内部或跨团队进行行业前景、前沿技术，客户及市场定位等。

（3）知识管理体系。核心团队成员，有培训讲课、研讨、案例等指标，目的是将个人的知识和经验通过知识管理体系，转变为企业和团队指标。

3、经验结构优化

（1）内部培养和外部招聘同时进行。前期适度外部招聘，团队框架搭建完成后，以内部培养为主。

（2）跨部门轮岗制度。两种情况下，进行轮岗。一是，后备干部进入核心团队担任重要职位前；二是任核心团队一把手前。

（3）跨部门导师制。各种核心团队后备人员，通过跨部门导师制，达到协同思考的意识，打通研发仅仅关注技术，市场仅仅关注客户，生产仅仅关注原有产品的情况。

4、业绩评价及激励机制。

（1）业绩导向。根据核心团队不同的类别，建立不同导向的业绩评价体系。总的来说，建立结果导向的绩效文化，并将团队贡献纳入到业绩评价的考量面。

研发团队：结果激励，拉动绩效，绩效评价注重客户需求（直接可应用性）的满足和技术领先（研发持续性）双重效果。

生产团队：效率优先，执行第一，重控成本。按照不同制造单元进行业绩考核，执行内部核算机制，注重成本效率。

市场团队：注重业绩结果和客户管理双重指标。转型后，客户集中度将更高，大客户管理能力要求更高。以服务和响应度为核心的客户管理能力将是市场团队需要提升和关注的最重要方面之一。

经营管理团队：注重财务业绩和可持续发展两个方面的业绩指标。可以按照平衡计分卡的思想，进行经营管理团队的财务指标和可持续发展指标的确定。

资本运营及财务管理团队：以财务指标及企业可持续发展的资金统筹能力、财务结构适应性等作为业绩考量方面。由于业务转型，财务结构的变化非常大，财务结构的适应性是业绩的重要关注面。

（2）激励。

根据不同类别的核心团队，采取不同的激励形式。具体形式可以有薪酬结构的优化，福利体系的建立，职位成长体系的建立、培训及开发机会的给予、期权激励等方式。

①薪酬结构优化。

针对战略转型的特点，根据团队类别不同，采取年薪制、期薪制（项目核算）、普通月薪制的方式进行优化。过程激励方面，可以对重要节点，如正式投产、第10000套产品等进行激励，以鼓舞士气，达到更有效的激励效果。

②福利体系。

解决核心团队的工作和生活之忧。对于核心团队，可以采取区别于一般员工的弹性福利的方式，让核心团队成员能够将更多的精力投入到工作之中。

③培训及开发机会的给予。如通过选送MBA/EMBA学位教育，一方面优化管理知识，提升管理素质，另一方面，作为一种福利给予激励。

④期权激励。

六、管理活动

1、核心团队的组织管理

核心团队统一由控股公司进行统一管理。股份公司行使核心团队的定义、引入、开发、并进行业绩监控，对于高级经营管理团队还需直接进行业绩评价。并根据核心团队情况，进行核心团队后备干部的储备和管理。具体组织管理需根据不同的类别，针对不同的管理职能制定具体组织管理指引。

2、建立核心团队资料库。

建立专门的核心团队名册和核心团队后备干部档案及名册，对核心团队进行分类分级管理。核心团队档案由成员的基本状况、知识及经验情况、培训及开发情况等组成，还包括业绩档案，各期的总结及述职报告等相关资料。

3、建立核心团队多级业绩挑战机制。

对于核心团队，进行业绩多级的下发，即基本业绩目标，挑战业绩目标，冲刺业绩目标三级，并针对不同的业绩目标给予不同的激励标准。

4、建立定期述职与不定期恳谈会制度。

定期述职，主要利用绩效检讨会，进行核心团队业绩的总结、评价、检讨及补短；恳谈会，主要是打通团队之间、部门之间的沟通屏障，由相关部门，对特定部门进行针对性的恳谈，旨在消除团队之间的沟通问题或工作误解。

5、核心团队成员（核心人才）职位管理体系的建立

关注核心人才的发展，以核心人才素质结构模型为基础，建立核心人才的职位管理体系。重点是核心人才发展里程碑的确立，人才发展的多通道建设。

6、战略性人才引进工程

战略性人才引进的节奏和来源前面已经做了阐述。在操作上，由控股公司组织，对相关领域的人才采取“挖角”措施。在待遇上，可设工资特区，并对战略性人才在引入后进行业绩目标的明确，给予足够的文化融入支持及管理资源的支持，使其真正成为战略转型的生力军。该项工程可以取名：猎鹰工程（或其他名称）。

7、根据团队业绩，针对不同团队类别，建立不同的淘汰机制。

在业绩导向的文化下，建立淘汰机制，形成核心人才的活力曲线。控股公司对各类核心团队进行业绩排队，根据团队业绩，进行团队成员的不同比例淘汰或降级。该项工作需要强有力的文化支撑，并且，需要不同的团队类别，采取不同的淘汰策略。